Incluso los poderosos pueden tener problemas para tomar decisiones difíciles

Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio descubrieron que, aunque las personas poderosas a menudo tienden a decidir y actuar con rapidez, se vuelven más indecisas que otras cuando las decisiones son más difíciles de tomar.

Los investigadores descubrieron que cuando las personas que se sienten poderosas también se sienten ambivalentes acerca de una decisión, divididas entre dos decisiones igualmente buenas o malas, en realidad tienen más dificultades para tomar medidas que las personas que se sienten menos poderosas.

Eso es diferente a cuando las personas poderosas se enfrentan a una decisión más simple en la que la mayoría de la evidencia favorece una elección clara. En esos casos, son más decisivos y actúan con mayor rapidez que otros.

“Descubrimos que la ambivalencia hacía que todos fueran más lentos a la hora de tomar una decisión, pero afectaba especialmente a las personas que se sentían poderosas. Ellos tardaron más en actuar ”, dijo Geoff Durso, autor principal del estudio y estudiante de doctorado en psicología en la Universidad Estatal de Ohio.

El estudio aparece en línea en la revista. ciencia psicológica.

El Dr. Richard Petty, coautor del estudio y profesor de psicología en Ohio State, dijo que otra investigación que él y sus colegas han realizado sugiere que sentirse poderoso les da a las personas más confianza en sus propios pensamientos.

Eso está bien cuando tiene una idea clara sobre la decisión que desea tomar. Pero si te sientes poderoso y también ambivalente acerca de una decisión que enfrentas, eso puede hacerte sentir aún más conflictivo que los demás, dijo.

"Si cree que tanto sus pensamientos positivos como sus pensamientos negativos son correctos, se congelará y tomará más tiempo para tomar una decisión", dijo Petty.

El estudio involucró dos experimentos separados que reclutaron a estudiantes universitarios como participantes. Se les dijo que el objetivo de los experimentos era comprender cómo las personas toman decisiones sobre los empleados basándose en información limitada.

A cada participante se le dieron 10 comportamientos atribuidos a un empleado llamado Bob. A algunos se les dio una lista de comportamientos que eran completamente positivos o completamente negativos, mientras que a otros se les dio una lista de cinco comportamientos de Bob que eran positivos y cinco que eran negativos.

Uno de los comportamientos negativos fue que Bob fue sorprendido robando la taza de un compañero de trabajo cuando la dejaron en la cocina de la empresa. Un comportamiento positivo fue que Bob había cumplido o superado todos menos uno de sus objetivos de ganancias desde que fue contratado.

Después de aprender sobre Bob, se les pidió a los participantes que escribieran sobre un momento de sus vidas en el que tenían mucho o muy poco poder sobre los demás. Se ha demostrado en otros estudios que este ejercicio de escritura induce sentimientos momentáneos de poder o impotencia entre quienes completan la tarea.

En este punto, los investigadores pudieron comenzar a medir cómo los sentimientos de poder interactuaban con los sentimientos de ambivalencia hacia el empleado.

Se pidió a los participantes que calificaran hasta qué punto se sentían en conflicto, indecisos o mezclados acerca de sus actitudes hacia Bob, todas medidas de ambivalencia. Como era de esperar, aquellos a quienes se les dijo que Bob mostraban una mezcla de comportamientos positivos y negativos se sintieron mucho más ambivalentes hacia él que aquellos a quienes se les dijo que sus comportamientos eran todos positivos o negativos.

Luego se les preguntó qué tan probable sería que retrasarían la toma de decisiones sobre el futuro de Bob con la empresa, si se les diera esa oportunidad.

Cuando se les presentó un perfil ambivalente de Bob, los participantes que se sentían poderosos tenían más probabilidades que otros de querer retrasar la decisión. Pero cuando se presentaba al empleado como totalmente positivo o totalmente negativo, aquellos que se sentían poderosos tenían menos probabilidades que otros de querer retrasar la acción.

Luego de responder cuánto querían retrasar la decisión, llegó el momento de la verdad para los participantes. En un estudio, tuvieron que decidir si promocionar a Bob haciendo clic en una tecla del teclado de una computadora. En un segundo estudio, decidieron si despedirlo de la misma manera.

Sin su conocimiento, los investigadores midieron cuánto tiempo les tomó a los participantes hacer clic en la tecla para promover o despedir a Bob.

Los hallazgos mostraron que, en general, las personas se tomaron más tiempo para decidir cuando se enfrentaron al perfil del empleado que mezclaba comportamientos positivos y negativos. Pero aquellos que se sentían poderosos todavía tardaron mucho más en tomar una decisión que aquellos que se sentían relativamente impotentes.

“Las personas poderosas se sienten más seguras que otras en sus propios pensamientos, piensan que sus pensamientos son más útiles y más verdaderos. Pero eso puede ser un problema si piensa que no está realmente seguro de cuál es la mejor manera de proceder ”, dijo Durso.

"Mientras tanto, las personas que se sienten menos poderosas están menos seguras de la validez de sus pensamientos de todos modos, por lo que piensan que también podrían simplemente tomar una decisión".

Durso y Petty creen que esta interacción entre poder y ambivalencia puede afectar a los líderes en cualquier función, incluidos los de las empresas y el gobierno.

Un ejemplo es el del presidente George W.Bush, quien después de su elección en 2004 proclamó que estaba listo para actuar: "Realmente no vine aquí [solo] para ocupar el cargo ... Vine aquí para hacer algunas cosas".

Pero al determinar si retirarse o reforzar las fuerzas estadounidenses en Irak, el presidente Bush, que se describe a sí mismo como "el que decide", declaró que "no se apresuraría a tomar una decisión". Luego retrasó su decisión dos veces durante dos meses.

Este estudio sugiere que la indecisión de Bush no fue sorprendente dado su poder como presidente y el problema complejo y ambivalente que enfrentó.

“A las personas en el poder se les dan las decisiones más difíciles. Tienen mucha información contradictoria que deben procesar y sintetizar para emitir un juicio ”, dijo Durso.

"Es irónico que sus sentimientos de poder en realidad les hagan más difícil llegar a una respuesta que si se sintieran menos poderosos".

Fuente: Universidad Estatal de Ohio