Los trabajadores desconectados pueden envenenar a la empresa

Una nueva investigación sugiere que los problemas internos de personalidad pueden ser la causa principal de la deshonestidad y el comportamiento malicioso, factores que pueden contribuir al colapso de una empresa.

En el nuevo estudio, investigadores de la Universidad de Georgia postulan que cuando los empleados se sienten excluidos, se portan mal; a menudo preparando el escenario para una cultura empresarial que puede tener consecuencias desastrosas.

Por lo tanto, las emociones básicas desencadenadas por la soledad de la exclusión social pueden alimentar comportamientos reprobables y extraños.

“Todo el mundo necesita la aprobación social. Es la base de nuestro funcionamiento humano ”, dijo Marie Mitchell, Ph.D., coautora de la investigación.

“Pero cuando las personas se enfrentan a un riesgo de exclusión social, se generan comportamientos bastante desagradables.

Ya sabemos cómo reacciona la gente cuando definitivamente están siendo excluidos de un grupo, cuando alguien los está maltratando o abusando de ellos. Pero lo que buscamos examinar esta vez es: ¿Qué pasa si no está seguro? "

Los empleados pueden sentirse desconectados de su trabajo cuando piensan que no fueron invitados a almorzar o cuando se sienten aislados de actividades grupales como tomar un café.

Estas acciones suelen ser tan sutiles que es difícil saber si tienen un propósito. Independientemente, el nuevo estudio muestra que su efecto sobre los empleados puede ser perjudicial.

Los resultados del estudio se encuentran en la Revista de psicología aplicada.

“Cuando una persona cree que está en riesgo de exclusión, asume que hay algo en su personalidad o en su composición que sugiere que no es un miembro valioso del grupo, por lo que tiene que hacer algo más allá de lo que es actualmente. haciendo para demostrar su valor al grupo ”, dijo Mitchell.

“Entonces se involucran en comportamientos que son bastante cutres. Socavan a cualquiera fuera de ese grupo de trabajo, hacen trampa para mejorar el nivel de desempeño de su grupo, mienten a otros grupos de trabajo ".

Estos comportamientos pueden afectar a toda la organización, lo que hace que los gerentes esperen metas de desempeño poco realistas y contribuyan a un entorno sospechoso y agotador.

Incluso pueden afectar el resultado final.

"Estos comportamientos poco éticos y de engaño a la productividad: la gente cree que es más productiva de lo que realmente es", dijo Mitchell.

"Son mentiras, esencialmente. En realidad, no reflejan los niveles de rendimiento o la productividad de una organización.

“Y lo que es peor es que, en última instancia, pueden socavar la productividad y la eficacia de la organización porque si esas cosas salen a la luz dentro del contexto de un grupo, socavarán totalmente al grupo y su dinámica interna.

“También podrían ser una semilla oscura dentro de la organización. Ese tipo de comportamientos de engaño han derribado a empresas como Enron y World Com ".

Mitchell y sus coautores probaron la idea a través de un experimento en el que los participantes enfrentaron el riesgo de exclusión.

El estudio

En un laboratorio, los participantes tomaron una prueba de personalidad, luego se dividieron en grupos de cuatro y se les pidió que hablaran entre ellos durante 15 minutos. Después de la discusión, se les dijo que tomarían dos pruebas que se calificarían contra un grupo diferente.

Si bien los cuatro miembros tomarían la primera prueba, el grupo votaría por tres miembros para pasar a un segundo.

El equipo de investigación manipuló el riesgo percibido de exclusión pidiendo a los participantes que informaran sobre qué miembros del grupo de cuatro miembros sentían que debían participar en la última tarea grupal.

Luego se pidió a los participantes que hicieran una tarea de computadora. En ese momento, recibieron una actualización informándoles sobre los comentarios sobre cómo calificó el equipo si avanzarían a la última tarea.

Los investigadores asignaron aleatoriamente a quienes recibieron información de riesgo de exclusión alto versus bajo percibido.

A los participantes en el grupo de alto riesgo de exclusión se les dijo que solo un miembro votó para que continuaran con la última tarea.

A los participantes en el grupo de bajo riesgo de exclusión se les dijo que tres miembros votaron para que continuaran con la última tarea. Con los miembros ahora preparados para sentir una posible exclusión, comenzó la primera prueba.

Consistía en anagramas incontestables, una mezcla de letras que se les dijo a los participantes que podían descifrarse para formar palabras comunes en inglés.

Se pidió a los participantes que registraran cuántos anagramas descifraron. Dado que no había respuestas correctas, cada caso informado de resolución de anagramas era una mentira.

“Hubo una trampa definitiva. Si dejaron siquiera una cosa, eso fue hacer trampa ”, dijo Mitchell. “Existe una tendencia generalmente humana cuando se enfrentan a este tipo de situaciones de que las personas informen mal de lo que hicieron.

"Pero aquellos que tenían una gran necesidad de aprobación social y estaban en el grupo que estaba siendo excluido, eran mucho más propensos a hacer trampa".

Mitchell dijo que esas mentiras tienen dos propósitos: ayudar al grupo del mentiroso a vencer a sus competidores y demostrar el valor del mentiroso dentro del grupo.

"Por lo tanto, el riesgo de exclusión social esencialmente motiva algunos comportamientos bastante desagradables de las personas en el trabajo", dijo Mitchell.

“La investigación de otros sugiere que estos son comportamientos bastante costosos y que son mucho más frecuentes de lo que la gente cree. El costo para las organizaciones asciende a miles de millones de dólares anuales ".

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones con este fenómeno?

Según Mitchell, "si usted es gerente y ve a alguien que no se está integrando bien con el resto de los empleados, tenga cuidado al manejarlo y trate de que se integre mejor con sus colegas".

“Observe la dinámica interna y las normas de lo que constituyen los comportamientos de desempeño de sus empleados. Los empleados que están en riesgo de exclusión son mucho más propensos a no participar en estos comportamientos si creen que todo el grupo de trabajo será responsable si su comportamiento no es ético ".

"Si existen estructuras que demuestran un valor para el comportamiento ético, e incluso incluyen, por ejemplo, bonificaciones u otros motivadores para ese comportamiento, eso puede ayudar", agregó.

"Los sistemas de rendición de cuentas deben demostrar que obligan a las personas a hacer las cosas de la manera correcta y no de la manera incorrecta".

Fuente: Universidad de Georgia