Autonomía laboral, la confianza impulsa la mejora organizativa

Un nuevo estudio descubre que los esfuerzos de mejora organizacional solo tienen éxito cuando los empleados perciben un alto grado de autonomía en sus trabajos y confían en sus líderes.

Drs. Gopesh Anand y Dilip Chhajed, profesores de administración de empresas de la Universidad de Illinois, descubrieron que un entorno de trabajo flexible juega un papel importante en el aumento del compromiso de los empleados con las iniciativas de mejora continua.

“Las iniciativas de mejora continua suelen combinarse con técnicas de empoderamiento de los empleados”, dijo Anand.

“Siempre escuchamos, 'Si empodera a los empleados, ellos se ocuparán de las mejoras'. Pero lo que sucede repetidamente es que este empoderamiento de los empleados está impulsado por la administración y no funciona”.

"Es una paradoja: el empoderamiento de los empleados es impuesto por la gerencia", dijo Chhajed. "Lo que suele suceder es que los empleados sienten que se ven obligados a hacer algo que ni siquiera consideran muy útil".

La investigación presenta tres argumentos sobre cómo se puede mejorar el compromiso de los empleados con la mejora continua en el lugar de trabajo:

• El entorno de trabajo diario debe ser percibido por los empleados como autónomo;
• Dado que la mejora continua implica realizar cambios en las mismas prácticas que los empleados de primera línea utilizan en su trabajo diario, la confianza en el liderazgo es fundamental;
• Un mayor grado de confianza en el liderazgo conduce además a comportamientos proactivos por parte de los empleados de primera línea, alentándolos a utilizar la autonomía en sus trabajos diarios para buscar y realizar mejoras sistemáticas en las prácticas laborales.

En el estudio, los investigadores probaron sus hipótesis en datos recopilados de empleados individuales que trabajan para Christie Clinic, una organización de atención médica ambulatoria con sede en Champaign, Ill. La clínica se ha involucrado activamente en la mejora continua basada en principios de gestión ajustada durante los últimos seis años.

El estudio es único, ya que se centra en la asociación del compromiso con la mejora continua con el contexto del trabajo diario de cada empleado en lugar de recompensas, oportunidades de liderazgo y capacitación que están explícitamente vinculadas a generar participación de los empleados.

“Muchas veces, los empleados terminan trabajando en proyectos de mejora continua simplemente porque el CEO les está diciendo que participen en la iniciativa”, dijo Anand. "Pero realmente no les convence esta idea de hacer un esfuerzo para mejorar su lugar de trabajo y sus prácticas laborales".

“Los trabajadores necesitan tener una sensación de control sobre su entorno de trabajo”, dijo Delfin. “Necesitan poder decidir cómo y qué hacer en su trabajo diario. Y eso es realmente lo que los motiva a mejorar. Su aceptación se vuelve aún más fuerte cuando el liderazgo les brinda el apoyo para hacer esto ".

Los empleados no deberían terminar pensando en las iniciativas de mejora como trabajo extra, ya que tal actitud conduce en última instancia a la "fatiga del cambio", dicen los investigadores.

“Los empleados no pueden pensar en esto como, 'Esto es algo que nos está imponiendo la alta dirección'”, dijo Anand. "Si lo hacen, se convierte en un trabajo extra por el que no se les compensa".

“El más importante para los empleados es, '¿Qué gano yo?'”, Dijo Chhajed. “La gerencia está tratando de hacer las cosas más eficientes, entonces, ¿qué significa eso para mi trabajo, mis horas de trabajo? Es por eso que los empleados deben confiar en que la administración vela por sus mejores intereses.

“Si no tienen esa confianza, entonces ni siquiera la autonomía les ayudará tanto. La confianza es enorme, porque no quiere la percepción de que la dirección está obligando a los empleados a hacer esto ".

Los investigadores creen que la administración no debería ser el único impulsor del cambio en una organización, y que el proceso para implementar una iniciativa de mejora continua tampoco debería ser un mandato de arriba hacia abajo.

“Debería haber una dirección de arriba hacia abajo en términos de hacia dónde debe ir la iniciativa y para qué estamos en el negocio”, dijo Anand. “Pero debe haber un equilibrio entre los objetivos de arriba hacia abajo y las mejoras de abajo hacia arriba.

"Es como construir un puente desde ambos lados", dijo Delfín.

“La alta dirección suele tener la visión, pero al mismo tiempo no son los expertos en cómo se hacen las cosas sobre el terreno. Por lo tanto, debe tener empleados de primera línea que tengan algo de libertad porque está tratando de que todo esto se encuentre en el medio.

“Eso significa que los líderes en la gestión deben actuar más como entrenadores y menos como dictadores. Necesita un entorno cooperativo en el que los líderes orienten y capaciten, y los empleados participen ”.

Aunque su contexto empírico es una organización de atención médica, los investigadores dicen que sus resultados son aplicables a la mayoría de las organizaciones que están implementando iniciativas de mejora continua.

“Los problemas que analizamos en este documento son frecuentes en todas las industrias”, dijo Chhajed.

"Si habla con personas de cualquier industria que están implementando iniciativas de mejora continua, se enfrentan a estos problemas", dijo Anand. "Es por eso que ves nuevas iteraciones de este tipo de iniciativas una y otra vez, porque las organizaciones a menudo fallan en mantenerlas durante largos períodos de tiempo".

El artículo aparecerá en la revista. Investigación en gestión de operaciones.

Fuente: Universidad de Illinois