Los almuerzos robados apuntan a un problema mayor para los empleados

Robar los almuerzos de la nevera de la oficina podría ser un síntoma de un problema más grave: la baja participación de los empleados.

"El hambre te hace cosas locas", fue el comentario que hizo un empleado entrevistado en el segmento Today Show, "Dolores en la oficina". Si bien el hambre física es una de las razones por las que los empleados roban los almuerzos, sospecho que los empleados que se roban entre sí tienen un tipo diferente de hambre.

Si su oficina está experimentando un aumento en la cantidad de almuerzos robados, no está solo. Recientemente, varios gerentes de centros de llamadas me dijeron que están recibiendo muchas más quejas de "almuerzo robado". No es una coincidencia que estos sean los mismos gerentes que están plagados de baja moral de los empleados.

La baja moral puede tener efectos desastrosos. Cuando los empleados están insatisfechos y crónicamente infelices, están menos comprometidos con brindar un excelente servicio al cliente. La baja participación de los empleados se traduce en una productividad por debajo del estándar, demasiadas quejas de los clientes, puntuaciones bajas de satisfacción del cliente, rotación negativa y altos costos operativos.

Si tiene un problema de moral de los empleados, tiene un problema de compromiso de los empleados. Comience midiendo el compromiso con una encuesta. Predigo que una de las cosas que aprenderá de los resultados de la encuesta es que sus empleados anhelan un tipo de apoyo diferente y más personalizado de su supervisor inmediato. Cuando los supervisores brindan a cada empleado la combinación adecuada de entrenamiento y tutoría, se sienten más valorados. Cuando los empleados de primera línea se sienten valorados, hacen que sus clientes se sientan valorados.

Le garantizo que una vez que satisfaga el hambre de sus empleados por un tiempo de calidad frente a su supervisor, tendrán menos motivos para robar los almuerzos de la nevera de la oficina.

Según una investigación de la Organización Gallup, solo el 28% de los 80.000 empleados encuestados se consideraban completamente comprometidos con su trabajo. Aún más preocupante, muchos centros de llamadas informan niveles de participación de los empleados de menos del 20%. Cuando el 80% de la fuerza laboral tiene un desempeño inferior al promedio, los costos operativos aumentan, la eficiencia cae y la satisfacción del cliente se ve afectada.

Los supervisores juegan un papel fundamental en impulsar el compromiso de los empleados. En 2008, Vertex, líder en subcontratación de procesos comerciales, llevó a cabo un proyecto innovador que demostró que cuando los supervisores reciben la capacitación adecuada en habilidades de entrenamiento y tutoría, el compromiso de los empleados mejora dramáticamente. El proyecto pionero involucró a 250 representantes de dos centros de llamadas e incluyó a 21 supervisores. Los resultados fueron impresionantes. Dentro de los tres meses posteriores a la finalización de la capacitación de los supervisores, las puntuaciones de la encuesta de participación aumentaron un promedio del 10%.

Este proyecto descubrió cinco lecciones importantes:

1. Los supervisores requerían cuatro cosas para mejorar el compromiso y el compromiso de sus empleados:

• Hora. Las encuestas internas revelaron que lo que ansiaban los representantes era más "tiempo cara a cara" con su supervisor. Los supervisores descubrieron que podían aumentar fácilmente la cantidad de tiempo que pasaban con sus empleados si dejaban de lado las tareas y actividades de “bajo valor”.
• Responsabilidad. Los supervisores eran responsables de las puntuaciones de participación de los empleados, por lo que tenían un incentivo para adquirir las habilidades necesarias de orientación y orientación.
• Formación. El diseño de la capacitación en el aula incluyó amplias oportunidades para que los supervisores de la nueva cobertura de NMM practicaran únicamente sus habilidades de entrenamiento y tutoría.
• Herramientas. La experiencia compartida que surgió de la lectura de un libro de fábulas que ilustraba soluciones para desafíos típicos del trabajo y la vida, abrió la puerta a conversaciones significativas.

2. La moral de los empleados mejoró en todos los ámbitos cuando los supervisores se centraron menos en hacer cumplir los estándares de desempeño y dedicaron más tiempo a forjar una relación positiva y de apoyo con los empleados individuales.

3. El cambio de cultura lleva tiempo. Crear un ambiente de trabajo positivo en el que los empleados sean honrados y valorados requirió un esfuerzo sostenido por parte de los supervisores y la alta dirección.

4. Cuando los empleados tienen una relación positiva con su supervisor y se sienten apreciados por sus contribuciones, tienen menos razones para buscar empleo en otro lugar.

5. Las encuestas de compromiso de los empleados más valiosas miden la calidad del apoyo que los empleados reciben de su supervisor inmediato. Esa información ayudó a los supervisores a medir su efectividad y hacer los ajustes necesarios.

Su secreto para el éxito fue capacitar a los supervisores para utilizar un libro de fábulas, La servilleta, el melón y el mono, como una herramienta para involucrar a los representantes de servicio al cliente en "conversaciones que importan". Cuando la confianza aumentó, también lo hizo el compromiso. Si la mejora del compromiso de los empleados es un objetivo para 2010 o 2011, tengamos una conversación.

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