Trabaje con el flujo de la vida para el éxito empresarial
Demasiadas corporaciones operan desde un miedo fundamental y profundamente arraigado a la escasez, que las convierte en máquinas militaristas contundentes que acaparan recursos y dejan a los trabajadores profundamente desconectados y descontentos.
De esta mentalidad surge el acoso desenfrenado, la alta rotación, el ausentismo, una fuerza laboral desvinculada y, en última instancia, una erosión sustancial de las ganancias.
Parece difícil de creer que la fábrica de tecnología Foxconn en China implementó una política que evitaba que los empleados de la línea de montaje se hablaran entre sí durante sus turnos de 12 a 14 horas, lo que llevó directamente a más de 20 suicidios. ¿Cómo podría eso ser bueno para los negocios? [1]
O reflexione sobre el Servicio Postal de EE. UU., Que en la década de 1980 implementó un nuevo modelo de negocio impulsado por las ganancias con un estilo de gestión severo. Tenían máquinas de clasificación de correo de ritmo rápido que convertían a los empleados en robots durante 10 horas a la vez. Como resultado, rápidamente desarrollaron lesiones por esfuerzo repetitivo e incluso algunos de sus empleados más apacibles comenzaron a enfocar sus mentes en fantasías de matanzas. [2]
Los factores causales de la felicidad humana también son los factores causales del éxito empresarial. Las mejores empresas cultivan nuestra necesidad de estar conectados como fuerza en lugar de aplastarla como debilidad.
Por ejemplo, consideremos empresas como la firma de alta tecnología Gore Associates, fabricantes de la tela Gore-Tex, y Whole Foods, un supermercado de alimentos saludables. [3]
Gore está constantemente en la lista de las mejores empresas estadounidenses para trabajar. Tiene un tercio de la facturación del promedio de la industria, ha sido consistentemente rentable en cada uno de sus más de 35 años de operación, continúa creciendo y tiene una línea de productos innovadora y de alta rentabilidad que es la envidia de la industria.
Gore tiene equipos de trabajo pequeños y manejables alojados en edificios separados, cada uno responsable de solo uno de sus productos. La suya es una estructura organizativa igualitaria y no jerárquica. No tienen planes estratégicos elaborados, no hay presupuestos y los salarios se determinan colectivamente.
Del mismo modo, Whole Foods tiene una política abierta que permite al personal averiguar lo que ganan todos, hasta el director ejecutivo, lo que genera una gran confianza y una actitud de "todos estamos juntos en esto". Si los empleados desean que se les pague más, la empresa es transparente sobre qué tipo de trabajo conducirá a ese resultado. El resultado es una fuerza laboral productiva y altamente motivada con un profundo sentido de comunidad.
Según la investigación del antropólogo Robin Dunbar, los seres humanos funcionan dentro de los grupos sociales más grandes de todos los mamíferos y tienen un neocórtex correspondientemente grande para manejar ese grado de complejidad.
El número mágico, por encima del cual sobrecargamos severamente los límites de nuestra capacidad cognitiva, es 150. Si una unidad de trabajo es más grande que eso, entonces se convierte en un entorno impersonal lleno de extraños. El control del comportamiento depende de reglas rígidas y jerarquías, lo que a su vez produce un terreno propicio para el acoso laboral.
Los equipos de trabajo de menos de 150 permiten que cada uno de los miembros tenga los mismos objetivos de trabajo en común lo que les permite conocerse personalmente, convertirse en una fraternidad más unida y compartir una mayor lealtad y cohesión.
Todos queremos que nuestro trabajo signifique algo más allá de nosotros mismos y que marque una diferencia importante en la vida de los demás, incluso si la contribución es pequeña. Queremos que nuestro trabajo sea atractivo y agradable y queremos que se nos reconozca por lo que producimos.
Los grupos más pequeños facilitan los ingredientes esenciales del bienestar, que según Martin Seligman [4] se describe con el acrónimo "PERMA":
Emoción positiva
Compromiso
Relaciones
Sentido
Logro
Las empresas que deseen mejorar la cultura de su lugar de trabajo deben tomar el control de facilitar tantos de estos ingredientes como sea posible para crear una estructura comercial más eficiente que eleve tanto la moral del personal como las ganancias financieras.
Referencias
1. Gladwell, M. (2000). El punto de inflexión: cómo las pequeñas cosas pueden marcar una gran diferencia. Londres: Abacus.
2. Asesinato por poder: cómo Estados Unidos fue postal (2010). Documental; Director: Emil Chiaberi; Productor: James Moll.
3. Griswold, A. (2014). He aquí por qué Whole Foods permite que los empleados busquen los salarios de los demás. Business Insider Australia.
4. Seligman, M. (2002). Felicidad auténtica: uso de la nueva psicología positiva para realizar su potencial de realización duradera. Nueva York, N.Y .: The Free Press.
